De kettingblog van Nicole van der Meulen besloot zij met de constatering dat langdurige dienstverbanden niet meer van deze tijd zijn en dat daardoor employability en dus talentontwikkeling steeds belangrijkere thema’s worden. In deze blog wil ik kort onderzoeken welke drijfveren een organisatie nodig heeft om tot succesvol talentmanagement te komen. Is dat talentontwikkeling waarbij niet alle medewerkers de kans krijgen om zich optimaal te ontwikkelen? Is het maatwerk voor alle medewerkers? Of is het een ‘one size fits all’ verhaal?
In de komende jaren, zal het voor alle werkgevers duidelijk zijn dat talentmanagement oplevert. Zo bleek uit recent onderzoek van Bersin dat organisaties met een strategisch talentmanagement-programma een twee keer hogere winst per medewerker, 40% minder verloop en 38% meer betrokken personeel hebben. Deze organisaties hebben een hoger HR-budget, dat zichzelf klaarblijkelijk terugbetaald. Talentmanagement krijgt met dit soort onderzoeken een sterke business case, die maakt dat organisaties ook aan de slag willen met dit onderwerp. Maar welke drijfveren hebben deze succesvolle organisaties dan?
Intrinsieke motivatie om aan Talentmanagement te gaan doen
Eindverantwoordelijken in organisaties willen de resultaten, die volgens Bersin door talentmanagement ontstaan, graag bereiken. Laten we er eens vanuit gaan dat het besluit genomen wordt om aan talentmanagement te gaan doen.
En dan… Hoe gaan we als organisatie deze resultaten behalen? Wat is daarvoor nodig? Hoever moet de organisatie daarvoor gaan? Het antwoord zit verankerd in de genen van de organisatie en wordt door Wilco van Gelderen in zijn boek Kansrijk Talent Management uit 2011 goed uitgelegd. Van Gelderen laat met behulp van een overzichtelijk schema een indeling van organisaties zien op basis van hun drijfveren. De uitkomst van zijn indeling maakt dat er 4 verschillende organisaties zijn die aan Talentmanagement doen. De drijfveren zijn zingeving of succes, in combinatie met nadoen of voordoen.
Glorious: Als een organisatie de drijfveer ‘succes’ heeft, in combinatie met voordoen, investeert ze alleen in een exclusieve groep als de top van de medewerkers. Einddoel van talent ontwikkelen voor Glorious is dat men nieuwe leiders of superspecialisten ontwikkelt voor de organisatie.
Guru’s: organisaties die hiertoe behoren hebben de drijfveren gemeen met organisaties die door Van Gelderen deployers worden genoemd, nl ‘zingeving’. Allen krijgen de kans om zich te ontwikkelen. Organisaties als Guru’s verwachten dat door de gelijke behandeling van iedereen, medewerkers het voortouw gaan nemen, waarna die medewerkers als voorbeeld gaan gelden.
Deployers: hierbij is het uitgangspunt ‘zingeving’, waarbij iedere medewerker de kans geboden krijgt en op zijn niveau gewaardeerd wordt. De aanname is dat als de medewerker wil, hij/zij alle tools krijgt om zich te ontwikkelen. Het maakt dat managers de medewerkers aanspreken op hun intrinsieke motivatie. Nadoen staat in dit geval voor het beschikbaar stellen van alle tools aan iedere medewerker, zodat iedereen kan mee- en nadoen wat anderen doen.
Performers: organisatie die tot deze groep behoren, hebben als drijfveren dat ze geloven in structureel bezig zijn met presteren, met het beste uit mensen halen. Als medewerker moet je dus presteren, anders doe je niet mee. Dit betekent dat Performende organisaties de intrinsieke motivatie van hun medewerkers minder opzoeken en minder aanspreken.
Verschillende drijfveren leveren verschillende resultaten
In welk type organisatie worden de successen van Joseph Bersin behaald? Op basis van Van Gelderens indeling is te verklaren dat de Glorious niet twee keer zo’n hoge winst behalen als ze aan de Glorious stijl van talentmanagement doen. Wellicht komen de Guru’s in de buurt van de mooie cijfers, maar ook hier is de factor ‘voordoen’ wat maakt dat niet ieder mee kan doen. Voor Performers geldt het uitgangspunt van het faciliteren van de maximale prestatie voor ieder die dat aankan; doe je niet mee in de top dan voldoe je niet. Dit terwijl organisaties die horen tot de groep Deployers als enige het beloofde resultaat zullen halen omdat ze vanuit hun genen handelen én ook de intrinsieke motivatie van medewerkers activeren.
De Deployer stelt zich de taak om iedereen de ruimte te geven en zijn/haar talenten te benutten. Dat is wat medewerkers steeds meer willen. Zo blijkt uit onderzoek van Sonnenberg dat 88% van de medewerkers zichzelf zien als talent, terwijl ze door de organisaties waarvoor ze werken niet als talent worden gezien. Dit geeft frustratie en maakt dat mensen weggaan. De drijfveren van Deployers maken dat dit bij hun organisatie niet zal voorkomen.
I-deals
In de blog van Nicole van der Meulen (let op: hyperlink nog aanbrengen) haalde zij het gedachtegoed aan van Aukje Nauta, waaruit blijkt dat I-deals de optimale vorm zijn om te komen tot maximale benutting van talenten. Uit het onderzoek van Sonnenberg blijkt dat maar liefst 34% van de medewerkers van internationale bedrijven een I-deal heeft. Uit het onderzoek blijkt ook dat van de medewerkers die nu géén I-deal heeft 36% een I-deal wil. Als ik dit doorreken betekent het dat totaal van de 100 medewerkers er 56 al een I-deal hebben of willen. Dat betekent dat I-deals steeds meer gevraagd gaan worden. De verantwoording en afspraken voor I-deals kan het beste zo laag mogelijk in de organisatie liggen: bij een manager die vanuit zingeving bezig is met talentmanagement.
Conclusie:
Zingeving is de belangrijkste drijfveer die organisaties moeten hebben om te komen tot de grote resultaten die door Bersin worden genoemd als business case voor talentmanagement. Zingeving betekent dat alle medewerkers horen van hun managers dat ze talenten hebben. Het is de taak van de manager om door het voeren van goede gesprekken uit te vinden waar de behoefte en kans op ontwikkeling zit bij de medewerker. De manager gaat bewust de intrinsieke motivatie bij de werknemer aanspreken. Hierbij wordt door middel van I-deals persoonlijke ontwikkelruimte gegeven. Het gaat dus om maatwerk vanuit organisaties naar hun medewerkers toe. Organisaties die dit doen vallen op door hun goede winstcijfers, lage verloop en hoge betrokkenheid van medewerkers. Ik sluit dan ook af met een quote van Bersin die volgens mij de lading volledig dekt.
“The bottom line is this: companies that work on these “soft” programs dramatically outperform those that don’t. The numbers prove it.”
Over de auteur
Dit is een gastblog van Helma van den Berg, account consultant bij HEMA academie met een passie voor talent. Helma is tevens initiatiefneemster van de Social Media Enquête Talentmanagement, een initiatief om kennis te creëren en delen over Talentmanagement.
Deel uitmaken van de kettingblog over talent, cultuur, leiderschap en verandering
Dit is de vierde blog van de kettingblog die is begonnen met Het nieuwe paradigma: Waardegedreven organiseren Iedereen is vrij te reageren middels een blog als reactie op ‘de laatste schakel in de ketting’ en verwijzingen naar voorgaande blogs. Meedoen?, neem dan even contact op met Richard van der Lee via visieoptalent@gmail.com of Maaike Huisman via info@hubeadvies.nl
3 Reacties naar “Blog: Juiste drijfveren voor talentmanagement bepalen het succes van talentmanagement”